[경영] 매킨지 조직진단 7S 모델 & KPI

참고자료:  SERI Database

[조직진단 '맥킨지 7S' 모델]


1.Strategy
2.Structure
3.System
4.Staff
5.Skills
6.Style
7.Shared Values


1.Strategy: 경쟁 우위를 확보하는 방법

1)지속적 경쟁우위를 위한 회사의 원천은 무엇인가?
  -생산단가(Cost), 품질, 서비스, 기술적 리더쉽 등

2)사업활동에서 무엇이 전략적 우선순위에 드는가?
  -신시장 침투, 신제품 개발, 리드타임 단축, 고객서비스 개선 등


2. Structure : 수행과업을 전문화, 세분화하고 그에 따르는 권한도 분할하는 방식.
필요 활동들을 그룹핑하고 그룹간 관련성(relationships)을 조직 하부 단위에 리포팅하는
과정에서 조직 내 활동들과 구성원들이 조정/통합되는 메카니즘


1)기본적 조직구조의 형태는 어떠한가?


2)조직은 어떻게 집중화되고 분권화 되는가?


3) 조직 하부 단위의 상대적 지위와 힘은 무엇인가?

3.Systems: 조직 관리를 위해 사용되는 공식적인 프로세스와 절차들
경영관리 시스템, 성과측정 및 보상 시스템, 기획, 예산편성, 자원할당 시스템, 정보시스템 및 배분시스템 등을 포함.
1).조직은 사업 운영에 필요한 시스템을 갖고 있는가?



2) 최고 경영자가 회사를 운영하는데 필요한 경영시스템은 무엇인가?



3) 최고 경영자가 가장 큰 관심을 가지고 있는 것은 무엇인가?


4. Staff: 사람들과 그들의 배경, 역량, 리쿠르팅, 선택 및 사회화를 위한 조직의 접근방법.
            사람 계발, 훈련, 사회화, 통합하는 방법과 조직 구성원들의 경력관리 방법.

1)조직은 사람들을 어떻게 리쿠르팅 하고 계발하는가?
  - 공식적 훈련, 멘토링, 스트레칭 업무 할당 등.


2)경영업무와 관련된 조직구성원의 인구통계학적 특징은 무엇인가?
  - 배경, 교육, 나이, 성, 국적, 경력 등


3)조직에서 가장 강력한 리더들은 어디에서 발견되는가? 또한 가장 약한 리더들은 어디에서 발견되는가?
  - 기능파트, 생산파트, 연구파트, 영업파트 등

5.Skills: 조직내에서 그 존재가 구별될 수 있는 특이한 역량, 사람들, 경영관행, 시스템, 기술 등


1)회사가 특히 잘하는(좋은 성과를 가져오는) 비즈니스 활동은 무엇인가?


2)조직이 개발해야 할 필요가 있는 새로운 능력은 무엇이며, 장래 경쟁을 위하여 배울 필요가
   없는 것은 어느 것인가?




6.Style: 최고경영자의 리더쉽 스타일과 조직의 전체적인 운영관리 스타일.
스타일은 조직 구성원들이 따르는 규범과 그들 상호간, 또는 고객들과 일하고 상호교제하는데 영향을 주는 방법적 요소.

1)최고경영자들은 어떻게 의사결정을 하는가?
  - 참여적 성격, 상명하달의 지시적 성격 등


2)매니저들은 자신들의 시간을 어떻게 사용하는가?
  - 현업에서 고객들과의 비공식 미팅이나 비공식 대화에 시간을 사용하는가?




7.Shared Values: 조직에서 널리 공유되고 있으며, 중요한 행동원칙으로서 사용되는 핵심 또는 근본적인 가치.
이러한 가치들은 조직 구성원의 주의를 집중시키고, 보다 넓은 목적의식을 갖도록 하기 때문에 큰 의미를 지님.


1)사람들은 회사의 존재이유에 대하여 공유된 이해를 갖고 있는가?

2)사람들은 회사의 비전에 대하여 공유된 이해를 갖고 있는가?
3)최고경영자에 대한 최대(최소)의 지원은 어떤 유형의 내용을 담고 있으며, 어떤 때에 행하여지는가?
  - 단기 및 장기, 내부 및 외부 등


4)사람들은 회사가 타 회사와 구별될 수 있는 정체성들을 어떻게 설명하는가?
  -품질을 우선하는 기업, 사람의 중요성을 강조하는 기업 등.






* KPI : Key Performance Indicator


KPI(Key Performance Indicator)란 매출이나 이익처럼 기업체의 과거 실적을 나타내는 지표가 아니라
미래 성과에 영향을 주는 여러 핵심지표를 묶은 평가기준을 의미함. 최근 일부기업들이 KPI를 새롭게
정립하기 위해 노력중.


ABB의 전 회장인 퍼시 바네빅은 '측정하지 않으면, 행해지지 않고 고쳐지지도 않는다'고 말하였음. 이는 기업
부서, 개인의 성과 개선을 위해 활동 결과를 측정하는 것이 얼마나 중요한가를 강조.


측정하지 않고서는 최종 성과가 어떤 수준인지, 성과에 문제가 있다면 무엇 때문인지, 그리고 이를 어떻게 개선할 것인지를 파악하는 것이 근본적으로 불가능. 예를 들어 영업능력을 측정하는 기준을 생각해보면, 우선 영업담당자의 일별 매출액과 수주액, 수주건수 등을 생각할 수 있으나 이들 지표만으로는 왜 부서나 개인에 따라 매출 차이가 나는지 알 수 없음.



따라서 부서별 영업능력의 차이를 알기 위해서 고객 방문건수와 제안건수, 고객으로부터의 재주문율 등도 측정 기준에 포함해야 함.



그러나 이러한 기준으로도 정확한 이유를 알 수 없음. 예를 들어 왜 부서별로 재주문율이 차이가 날까, 앙케이트를 이용해 부서별 고객만족도를 관리하는 방법도 있으며, 판매후의 고객관리 즉 고객에게 전화하거나 고객을 방문한 회수, 영업담당자가 상품에 대한 연수를 받은 비율도 관계가 있을수 도 있으며, 이러한 기준은 무수히 많음.


그러나 쓸데 없이 많은 기준을 채택해도 현장에서 이를 제대로 운용할 수 없음. 따라서 관리자들은 무엇을 측정할 것인가 (What to manage)의 문제로 고민. 즉 인과관계가 있는 지표만을 선별해야 함. 이러한 인과관계를 따지는 것은 경영전략의 일부로 KPI의 책정은 전략성이 매우 높은 작업이라 할 수 있음.

경영관련 참고 자료..

2009.10 출처 : 삼성경제연구소 SERI.